昨日《刘强东：没离开过》一文引起了不小的震动，刘强东在面向京东全员的“线下经营理念学习会”上痛斥那些用PPT、新词“欺骗”自己的中高层。
“整个京东零售，只有1.5个人在会上说真话、提问题。”“后来你发现他们是骗子！”刘强东痛心疾首地说。
据悉这样的学习会，以视频的形式在全体京东人中被传播和吸收，并迅速转化为动作。
这次京东内部学习的曝光，再次让企业高层沉醉在汇报PPT里，玩糊弄把戏这一现象引起广泛讨论。而这样的对组织内部的深入总结和复盘，本质上也是企业文化上的一次急风骤雨式的洗礼，杜绝务虚现象对企业文化的侵蚀。
其实，这样的问题和反思在不少企业中都存在。高途集团联合创始人吕伟胜曾经接受过混沌君的采访，就自己曾管理过的公司进行文化上的刷新给出了真实的案例：
“我们公司以前的PPT都做的很漂亮，开会的形式都做得很好，弄很专业的会议纪要，茶歇时会议室都布置得非常漂亮。
自从在文化里讲了务实，开会尽量不用PPT，只拿Word或者Excel文档讲，非要做PPT，就只能用最朴素的白底，一点花都没有，连模板都没有，企业logo也不用贴。会议纪要也不用调整格式，直接把Word文档或者印象笔记打印出来发给大家。”
结果就是企业文化务实到极致。
“自从公司建立了一种不浮夸的文化之后，从公司到每个员工都必须要和新的文化相匹配。浮夸的人对文化不适应就走了，剩下来的都是一些很精干的人。”
企业文化虽看似虚无缥缈，但却时刻左右企业的生死。
以下是吕伟胜老师对企业文化的精彩论述。
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为了讲清楚这个问题，吕伟胜先讲了讲他的前公司跟谁学的故事。
这个公司最早的企业文化是：
用户第一
诚信
简单
极致
创新
当初，公司本来A轮融到了5000万美金，但是由于企业文化定的不够务实，大家花钱大手大脚，我们一度没有找到盈利模式，所以一个月亏损几千万元，后来的融资环境也不好了，公司情况急转直下，怎么办？
经过内部讨论之后，首先在企业文化上做了非常大的改变，新文化叫做：
成就客户
诚信
务实
进取
合作
调整之后，我们围绕着新文化对实际业务中的方方面面都进行了大改变。
比如调整之后，更讲进取、合作、务实，咱们就踏踏实实，先把别人的精髓学来。
怎么学呢？主要是盯标杆，找准标杆、观察标杆、死盯标杆、吃透标杆、撕烂标杆，先找到谁是这个领域的老大，盯死了去学，学到标杆所有的优点，然后发现他有什么缺点，进行分析后针对缺点去打。
在一个领域，如果能把对手的优点全学到，然后再改进对手的缺点，这个公司就赢了。
第二，原来的企业文化讲高大上，现在开始要讲节约了，还要讲高效，提高人均产能，少花钱多办事。
老板自己没有办公室，没有秘书、司机，出差坐经济舱、二等座，跟员工一起住快捷酒店。老板不领工资，一切东西都不在公司报销。
老板对节约务实的文化身体力行，并不是说这点钱都出不起，但当每一件事他都这样做，员工就知道老板是认真的。
员工也因此越来越节约，公司利润就越来越高，员工的收入越来越高，所以整个公司虽然很节约、很抠门，但是公司核心层七八十个管理者没有一个被挖走的。
第三，务实。公司以前的PPT都做的很漂亮，开会的形式都做得很好，弄很专业的会议纪要，茶歇时会议室都布置得非常漂亮。
自从在文化里讲了务实，开会尽量不用PPT，只拿Word或者Excel文档讲，非要做PPT，就只能用最朴素的白底，一点花都没有，连模板都没有，企业logo也不用贴。会议纪要也不用调整格式，直接把Word文档或者印象笔记打印出来发给大家。
工作汇报一律能简单就简单，内部开会不允许做任何布置，任何员工也不能到外面去宣讲或者接受采访。
务实到极致。
通过每天的实践，新的企业文化成了一部无形的法律，一种无形的规则，能够帮一个人判断应不应该做一件事。
自从公司建立了一种不浮夸的文化之后，从公司到每个员工都必须要和新的文化相匹配。浮夸的人对文化不适应就走了，剩下来的都是一些很精干的人。
吕伟胜说，成功的企业都是文化的成功，失败的企业都是文化的失败。
什么是企业文化？文化对企业有多重要？
要说清企业文化，先说说什么是文化。中国过年过的是春节，而外国过年过的是圣诞节和元旦。中国人结婚要闹洞房，西方人结婚要去教堂。这些都是文化。
文化是一个非常复杂的话题，可能是人们的思考，可能是人们的行为，可能是人们的风俗习惯。
如果总结一下，文化是一个民族或一个共同群体，比如一个公司的员工，对一定范围内任何一件事情的想法、说法和做法。
那什么样的文化是好文化？
吕伟胜英语很好，雅思写作8.5分，什么概念？一个英国人硕士毕业，也未必能考雅思写作考到8.5分。
但是即便吕伟胜的英语很好，他到了国外仍然会觉得不自在，他跟外国人对话时语言上能交流，但外国人之间有很多复杂的交流，他没法参与、没法理解，对方也理解不了他。跟外国人在一块就没有跟华人在一块聊天自在，这就是文化。
一个人在一个喜欢的、认同的、擅长的文化中，就会觉得很舒服，如鱼得水，觉得可以跟在自己家里一样随心所欲。这种能跟他匹配上的文化就是对他来说好的文化。但是当他到了一个不认同、不喜欢、不熟悉的文化当中，就会觉得浑身别扭。
企业文化也一样，对于一件事，不同员工可能有完全不同的想法，这就是文化。对于企业来讲，文化可以说是最重要的。
举个例子，公司老板说，今年咱们组织架构要再次调整了。听到这个决定，员工怎么想呢？
有一些员工想，刚刚说好的组织架构没过多久又变了，刚刚折腾一通，现在又得变。你看之前招那么多人，现在又得裁，天天折腾人是吧？太糟糕了。这是一种员工。
但是另外一种员工就会拥抱变化，认为尽管我还不理解，但是公司老板一定高瞻远瞩，他一定想的更多，所以我们就拥抱变化，适应这种调整，它一定会给我们公司带来更好的一面。我在这个变化当中如果暂时不适应，那是我的问题，我要跟大家一起来共同打拼事业，共同支持老板这样的变化。
好的企业文化是令人向往，与人匹配的。而差的企业文化让一个人每天从头到脚的每一个毛孔都痛苦，因为员工不认同这种文化，企业也不认同员工，谁都难受。
成功的企业是文化的成功
也许很多人还没有意识到，但事实上，一切成功的企业都是文化的成功，一切失败的企业都是文化的失败。
比如商鞅徙木立信，为什么他变法之前先要徙木立信呢？
因为当初人民不信任政府，这就是一个文化。
为什么商鞅许诺把一根木头从北门搬到南门就能奖励20金，并且当众兑现了诺言？
他就想告诉大家说，从此政府守信用，你们要开始信任政府。
于是大家发现政府来真的，慢慢的开始信任政府。这又是一种文化。
中国人习惯做事之前要先正名，所谓“名不正则言不顺”。正名就是统一思想，统一文化，使得一个组织内部的所有人，在听到或者看到任何一件事的时候，他们所有的想法，所说出的话，所做出的判断和行动都是统一的。
同样，企业文化也会渗透到整个企业的方方面面，企业里老板和每一个员工所想、所说、所做的每一件事，都是企业文化的体现。
那什么是好的企业文化呢？
要和目标、员工相匹配。
比方说，如果你是一家创业公司的老板，你渴望大家在一起拼命奋斗，但你招进来的人都是一群看上去挺优秀，但希望工作和生活能够平衡的人，非常懒散松懈，这事就没法办。
所以企业文化应该从招聘开始贯彻，你的文化是这样的，根基就是这样的，如果你招进来的人不是这样的，谁都很痛苦。
或者说，一个老板要求员工拼命努力加班，但自己不能以身作则，每天到点就回家，员工一问他就说，你们不能跟我比，我有老婆孩子，你们都还年轻，得奋斗，那实际上他的员工肯定不可能拼命奋斗，除非他有一个特别能干的CEO，这个CEO每天要跟大家一块干才行。
大家既然每天在一块工作，那么不管几点钟，所有的人都得把当天的活干完、干好了才走，如果有个别人到点就要下班，这样的人如果老板容忍了一个就会有很多个，所有人就没法在一块工作。
所以企业文化一定要有一个相对比较统一的标准，而且能得到所有人的认同和接受。
企业招进来的人必须得是能够认同企业文化的人，而不是说先把人招进来再慢慢去改变他、磨合他，否则往往他受不了这种改变就走了。因为得不到认同，没有人希望在不受认同的组织里面工作。
制订企业文化要自上而下
根基打好了，接下来需要考虑的是，一家企业的文化到底应该由老板来定，还是员工来定？
成吉思汗仅仅用10万人的军队统治了整个3100万平方公里的土地，相当于三个中国那么大的版图。凭的是什么？
是草原文化中，既有对下属包容的开明，又有领导高效的决断。
所以一个好的企业文化，应该是看上去是自下而上制定，本质上却是自上而下制定的。老板得让所有的员工感觉到这是我参与制定的，有积极性，愿意认同，愿意实践。而本质上这都是在老板的部署和引导之下，铺好了一条路，让员工自己走上来的。
老板自己制订完了企业文化之后，再带大家一起讨论，最终共同选出几个关键词来，这就是企业文化。
既然企业文化是老板来定，那么想要塑造好企业文化，老板要怎么做呢？
他要经历三个步骤。
一是老板要想清楚自己要什么。你想打造一家什么样的企业？你要实现什么样的愿景和使命？你自己想过什么样的人生？你通过什么样的方法过这样的人生，是通过奋斗，还是坑蒙拐骗？
想清楚了自己要什么，在细化时老板要从三个方面考虑：
1. 真实，你得做自己，很难伪装很长时间，伪装也很痛苦，别人也能看出来。
2. 简单。文化定的太多就比较难记，最好不超过10条，每条2-4个字，越简单越好。比如百度的价值观就5个字，叫简单可依赖。非常简单好记，因此百度曾经成长的飞快。
3. 可执行。老板不能定出一个太过高远的企业文化。比如，一家创业公司，如果文化定成任何事都要最好的，出差一定要让员工住当地最好的酒店，坐商务舱，那这家创业公司就死定了。一家企业的文化不能好高骛远，得务实。
二是老板要招聘到一群认同你观点的人，来一块干这件事。
三是老板带着这帮人，一块把这件事干成。从老板到员工必须都要照着文化做。一方面老板以身作则，相应的配置资源，树立标准，激发善意，带动潜能。另一方面，所有的员工做到与文化相匹配，保证老板的目标能够实现。
实际上，通过这三个步骤，老板不仅建立起了一个好的企业文化，而且企业已经获得了成功。
企业文化要落地，你所做即你所是
之前国内有好几家做互联网旅游的公司， 最终变成一家独大了。原来这几家公司都是很厉害的，为什么最后只剩下一家独大呢？
区别在它们对企业文化的落地上。
起先几家公司的企业文化里都有一个价值观叫做：用户第一。
但是企业文化不是停留在墙上、纸上或者嘴上的东西，而需要所有人内化于心、外化于行。用每一个行为来体现文化，这才是最重要的。
比如说一个男人，他说他爱一个女人。那你是在这位女士身上花钱了？还是花时间了？你既不花钱，又不花时间，你怎么体现你爱我呢？
员工和用户也一样。员工天天听老板说，看老板做，非常清楚老板其实是什么样的人。
用户也是，不看你企业标榜什么，就看出了事情你是怎么做的。
有两家旅游网站的价值观都是用户第一，但是后来发生一件事时的处理方式完全不同。
有一年“双11”大家都打折促销，其中一家公司的网站出现了一个9.9元的产品，是一个价值1000块钱的短途游。这是一款用爬虫自动爬出来的真实旅游产品，本应是限量产品，然而由于疏忽，没有审核就被挂到了网站上，结果这个产品当时就爆了，瞬间秒杀，短短几分钟内抢出几万份。
这个产品为网站带来的是灾难，每多一个客户，就为网站多一份实际成本，导致这家网站一下就损失好几个亿。
在这家网站还没想明白该怎么办时，另外一家也爆了。因为大家都用了同样的爬虫技术，都在网络中爬到了同一个产品，然后也没有审核就挂网上了。产品几乎一模一样，就改了个名字，结果第二家公司短短几分钟之内也爆了。
两家公司面临几乎一模一样的选择，到底还要不要用户第一？
其中一家公司就说，既然我们的文化是用户第一，就得想用户没错，这是我们的错。我们网站既然把产品挂出来了，我们就认栽，就出钱，结果这家公司一下确认了好几亿的损失。
另外一家公司就说这是个错误，明显是错的，用户不能指望通过这么便宜的价格买到这样一个产品，用户想占小便宜是用户不对，我们不能承担这个成本。所以这家公司的做法是向用户道歉，给用户全额退款，于是每个客户被退了9块9，就结束了。他们避免了极大的损失。
几乎一模一样的事，两个公司采取了完全相反的做法，而他们的企业文化都是用户第一。
但是大家都不傻，不会听你说什么，而要看你做什么。
正是做法的区别决定了两家公司真正的企业文化，也决定了它们的命运。
那么，如何能让企业文化落地呢？最重要的有三个方面。
首先老板 必须明白，只有做才能实践你的价值观。
比如，有的老板说非常重视产品，重视客户体验，但是他从来没有花时间去体验过产品，也从来没有真正跟客户进行过任何交谈，也没有跟产品的研发人员进行过沟通，不了解产品经费是多少，没有增加过产品的预算或者提高研发人员的工资。
这老板没有做过任何跟产品相关、跟客户相关的事，却整天说我们重视产品，重视客户，别人信吗？
另一个老板，每天亲自抓产品，把公司消费额最大的前十大客户请到办公室来喝茶，跟他们聊你为什么喜欢我们的产品？你觉得产品还有什么不足？你为什么不买别的公司的产品？你还希望我们开发什么样的功能？
再把那些最不满意的客户请过来聊，然后去跟供应商、经销商、零售商聊，跟研发工程师、产品经理、技术代码人员聊，看到底哪些方面有问题，哪些方面需要改进。
他每天干这样的事，最起码可以摸清自己公司的基本情况、行业的平均水平和竞争对手的比较优势。
这两个老板，谁更重视产品？员工不傻，员工太清楚老板了。所以老板要在企业践行自己的价值观，一定要身体力行。
第二点是 做任何一件事都有代价，坚持企业文化也要付出代价。
什么代价？
回到那两家旅游网站。
第一家公司坚持了自己的企业文化，当年一下子付出了几亿元的成本，本来他们还有几个亿的利润，一下子变成亏损。亏损导致市值狂跌，董事会因此对管理层进行了严厉的问责，每一个管理层成员都承担着重大的压力，公司还为此进行裁员，调整业务线砍掉了很多项目。
所以这就是坚持价值观的代价，但是应该坚持。结果经过好几年后，用户真正认清了这家公司是值得信任的，最后他们从市场中胜出了。
而另一家公司因为当年没有承担这个亏损，早已跑到前面去了，为什么他们最终还是做不出来，在后边几年发展中一步步失去客户？
任何一件事绝对不是孤立存在的，而是企业文化的一个缩影。一件事老板这么处理，员工就知道了，以后很多事都这么处理。航班晚点，用户要退机票，公司也可以能不赔就不赔，能晚赔、少赔就晚赔、少赔。积分兑换，也是能不换就不换，退改签之后能不退还积分就不退还。
这些做法每天都存在，用户又不傻。这种问题太多了，慢慢就变成习惯了，结果是所有客户都远离他。
所以，坚持价值观是要付出代价的，很考验一把手决策的能力，他的每一个决策都在影响着整个企业的生死。
很多情况下，坚持价值观意味着你要伤害员工、伤害利润、伤害公司、伤害自己，而事实上员工正是通过在这些关键时刻中你的角色和行动，来判断你是一个什么样的人，这家公司是一个什么样的公司。
你有可能赢得了人心，却丧失了企业的生命；也有可能挽救了企业的生命，但失去了员工和客户的人心。有的时候看准了一个文化，就需要坚持；也有的时候需要调整文化，因为人的价值观也是在不断的工作中调整的。
就如达克效应中，求知有4层境界：
第一层叫“愚昧之巅”，你不知道自己不知道；
第二层叫“绝望山谷”，你知道自己不知道；
第三层叫“开悟之坡”，你知道自己知道；
第四层叫“智慧高原”，你不知道自己知道。
一个老板在创业过程当中也会碰到各种教训经验，他进行了总结反思，然后他改变了以前的想法，他的认知水平也发生了变化，所以他就改变。
在不断变化的过程中，知行合一是最难的。要做到知行合一，首先要想清楚价值观是怎样的，然后还能想清楚怎样做出来，还能一直坚持这样做。
知行合一非常难，因为它需要两条腿走路，如果定的目标特别高，但是实际能力比较差，你也走不通，反过来也是一样，只有知行合一的人才能达到成功之巅。
在中国，但凡能做到知行合一的企业，都已经至少在某个行业、某个领域，或者在某个地域里面做到了顶级水平。
第三点，防火胜于救火。
所谓曲突徙薪，就是看一个地方容易着火，你就把烟道给改了，把柴火搬走，这样防火患于未然胜过着火之后再救火。老板最好也能够对所有可以预知到的坏现象提前做出预防。
比方说，我们要提前跟做销售的员工说清楚，你不能过度承诺，否则你为了拿到单子而过度承诺，就是在伤害客户，伤害公司，只要发现你过度承诺就开掉你。
员工就知道过度承诺这件事不能做，要做就要付出代价，或者冒一定风险，90%以上的员工就不敢做了。
如何调整企业文化：新官不要三把火
那么，通过一段时间的实践，老板提高了认知水平，意识到以前的企业文化对公司的成长形成阻碍了，应该怎么对企业文化进行改变？
一个真正优秀的空降CEO和高管，他来了之后，并不一定要立刻新官上任三把火。盲目的新官上任三把火，往往烧到的不是别人，而是自己，把事办砸了。
比如到任后立刻改变公司的企业文化，然后进行大规模人事调整，削减不必要的费用，很容易得罪人，特别是在没有摸清情况，没有得到董事会绝对信任和支持，也没有被员工充分信任和理解的情况下，做这些事是非常危险的，极有可能出师未捷身先死。
吕伟胜当初刚到杭州工作的时候，接管了一家亏损的学校。他发现这里的很多细节反映了文化的问题，比如员工不加班，比如他发现在印刷单页的时候，一张单页的价格竟然是1毛7。
他就把负责印刷单页的人叫过来，问：“怎么这么贵？北京才1毛1，到这怎么1毛7呢？”
“吕老师你刚来不了解情况，我们杭州就是这么贵。”
“不可能，你再去询个价。”
“吕老师你别难为我，根本询不下来的。”
吕伟胜让他明天再来回复这件事，今天先去努力。但是过了一天之后他告诉吕伟胜还是1毛7，一分钱都降不了，要不然你就找别人去做。
于是吕伟胜换了个人，一个月以后把价格压到了1毛1，而且印刷质量更好。又过了半年，价格压到了7分钱。
短短两三个月时间，吕伟胜在学校赢得了一个外号，叫“抠门老吕”。
这时学校又出现一件大事，要进行薪酬架构调整，降低员工的底薪而增加他们的绩效工资。这件事涉及到大部分主力员工和老师，如果这件事处理不好引起反弹，员工向老板直接投诉，吕伟胜极可能被换掉，然后就没有然后了。
吕伟胜经过慎重思考和决策，决定宣布这件事前，先跟手下员工充分沟通。先跟最核心的一两个人沟通，然后跟比较核心的七八个人沟通，再跟普通员工和老师中的核心层沟通，最后跟那些刺头沟通，确保他们至少不要公开反对。
后来终于达成了一致，吕伟胜等胸有成竹了才在大会上宣布。
最终员工虽说吕伟胜抠门、苛刻，但是一年后，学校历史上第一次盈利，全体员工拿到了他们之前从来没有见过的年终奖数额，平均每个人拿到两个月的工资作为年终奖。这时他们才明白原来老吕是对的，老吕这么做都是为了他们。
遗憾的是，不是所有的改革者都能意识到凡事需要一个过程。
吕伟胜有个同行也在一所亏损的学校当过校长，那里同样官僚之风盛行，各种费用繁多，浪费严重。这个校长也是好心，打算大刀阔斧干一番。
他是学医的，正好学校要体检了，他就把体检公司的项目表拿过来，发现里面有六七项对年轻人根本就没有必要，但是有两三项比较重要，又没有加。于是他就亲自跟体检服务商谈判，砍掉了其中的六七项，增加了两三项他认为很重要的。整体体检费用每人削减了70块钱。这本来应该是好事吧？
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